La revolución TGIF no sirve sin una estrategia de marketing

Si usted fuera un visitante primerizo de Marte y cayera casualmente en una reunión de marketing en cualquier parte de Estados Unidos, podría suponer que la gente de marketing no hace otra cosa que hablar de “TGIF”. Esto es: Twitter, Google, Internet y Facebook.

Artículo publicado por Advertising Age, escrito pot Al Ries.

Nadie duda de que esos cuatro revolucionarios desarrollos han cambiado para siempre la función del marketing. La expresión “palabra de la boca” ahora se convirtió en “palabra del dedo”.

Una diferencia clave: la “palabra de la boca” deja una huella invisible en el éter. La “palabra del dedo” deja una huella electrónica en Internet.

En el pasado, nadie prestaba demasiada atención a la “palabra de la boca”, aun cuando algunos estimaban que ésta explicaba una mayor parte de las impresiones de marca. Hoy, no obstante, la visibilidad de la “palabra del dedo” ha hipnotizado al mundo del marketing.

¿Pero el hecho de manejar hábilmente el TGIF lo convertirá a usted en un buen manager de marketing? Pienso que no. TGIF es sólo la mitad de la historia.

Linens ‘N Things no fue a la quiebra porque no hizo un efectivo uso del Twitter. Fue a la quiebra porque era una imitación de Bed Bath & Beyond sin una única identidad.

DHL no quedó fuera del mercado estadounidense porque no le compró suficientes AdWords a Google. Salió del mercado porque violó la ley básica del marketing, la ley de la dualidad. DHL era la marca número 3 en una categoría dominada por UPS y FedEx.

Kmart no fue a la quiebra porque no pudo imaginar cómo usar Internet para promover su marca. Fue a la quiebra porque la apretaron entre Walmart –en el extremo más económico de las ventas masivas- y Target, en el extremo más prestigioso.

Coca-Cola no fracasó en la construcción de una marca líder de bebidas energéticas en tres intentos (KMX, Full Throttle y Tab) porque olvidó utilizar a Facebook para dar fuego a sus marcas. Fracasó en la construcción de una marca líder de energéticas porque esperó demasiado tiempo desde del lanzamiento de Red Bull.

El marketing puede dividirse en dos partes: 1) estrategia de marketing, y 2) tácticas de marketing. ¿Cuál es más importante? No creo que haya dudas de que la estrategia es, por lejos, la mitad más importante de un programa de marketing. Es como la guerra, que también es una mezcla de estrategia y tácticas. Las armas de la guerra son equivalentes a los medios utilizados en una campaña de marketing. ¿Cuantas veces un ejercito ganó una guerra con mejores soldados, mejores armas, mejores tanques, mejor fuerza aérea?

Pocas.

Lo que gana las guerras son mejores estrategias. En la Segunda Guerra Mundial, los alemanes tenían la ventaja de mejores armas, mejor disciplina, mayor experiencia. Pero su líder, Adolph Hitler, era un amateur en materia de estrategia militar.

La Operación Barbarrossa, el nombre en código de la invasión germana a la Unión Soviética, fue lanzada el 22 de junio de 1941. Más de cuatro millones y medio de soldados invadieron la URSS a lo largo de una frontera de 1.800 millas, la operación militar más grande de la historia de la humanidad, en términos de elementos humanos y bajas.

Para enero de 1942, era obvio que la Unión Soviética había rechazado a los invasores. A pesar de que la guerra se prolongó durante otros tres años, los alemanes nunca pudieron alcanzar la victoria que esperaban.

El error estratégico de los germanos fue tratar de pelear en dos frentes. En el del oeste con los ingleses y los americanos, y en el del este con los rusos.

Irónicamente, 129 años antes de eso, Napoleón había cometido exactamente el mismo error. Invadió Rusia con 690.000 hombres, el mayor ejercito reunido hasta ese momento en la historia europea.

Y fue la misma vieja historia. Al tratar de pelear en dos frentes (con los ingleses al oeste y los rusos al este), eso le costó a Napoleón su corona y su imperio.

Después estuvo lo de Japón, que atacó a Estados Unidos cuando todavía estaba metido en guerra contra China.

Usted podría pensar que ninguna persona inteligente de negocios cometería el mismo error. Pero todos hacen lo mismo.

Tome el caso de Lenovo, la compañía china que compró las operaciones de computación personal de IBM. Ahora está tratando de pelearle a Hewlett-Packard y Dell el extremo más prestigioso del mercado de PCs, y a Acer y Asustek en el otro extremo. No es una buena estrategia.

Tome a Citigroup, una de las instituciones financieras más poderosas del mundo. Pero así y todo se las arregló para perder 27.700 millones de dólares y necesitar 45 mil millones en dinero de rescate del gobierno para mantenerse a flote.

¿Qué sucedió con Citigroup? La misma vieja historia. Comenzó con Citibank, su operación bancaria de consumo. Después compró Travelers (seguros), Smith Barney (brokers de acciones) y Salomon Brothers (banca de inversión). En otras palabras, Citigroup arrancó como un banco en competencia contra otros grandes bancos de América y después trató de pelear en cuatro frentes: bancos, seguros, acciones e inversiones. No es una buena estrategia.

Hacerse más grande no es una estrategia de marketing. Y sin embargo es la única estrategia que muchas compañías parecen estar usando hoy por hoy. Extensiones de líneas, mergers, adquisiciones y otras técnicas están obviamente diseñadas para aumentar las ventas de una empresa. Pero ¿cómo afectan esas técnicas a la posición de las marcas en las mentes de los consumidores? En general, la debilitan.

Citigroup se hizo más grande y más débil porque la marca fue estirada en tantas direcciones. Como resultado, la marca perdió su significado.

General Motors cometió el mismo error. Cada una de sus marcas fue estirada para abarcar a un ancho rango de vehículos. Como resultado, las marcas perdieron sus significados y la corporación fue a la quiebra.

Repito: más grande no es una estrategia. En los últimos cuatro años, General Motors vendió más de 35 millones de vehículos en todo el mundo, más que cualquier otro fabricante de automóviles. Pero en los últimos cuatro años, General Motors perdió 82,1 millones de dólares.

Si sus marcas no significan algo, usted tiene que vender sus productos apoyado en el precio. Y es muy difícil hacer dinero vendiendo los productos más baratos que la competencia.

En nuestro trabajo con muchas compañías, hallamos un pensamiento similar. Casi todas las compañías quieren hacerse grandes para incrementar las ventas y los beneficios. Y toman pasos en esa dirección al diversificarse en distintos negocios y muy diferentes mercados.

Esa no es una estrategia. Es un camino a la mediocridad.

¿Qué es lo que funciona en el marketing? Dominar una categoría. Nada es tan efectivo en marketing como dominar una categoría.

Tomen a Coca-Cola, que ha dominado el mercado de colas desde el mismo momento en que el producto fue lanzado en 1886 (la marca número 2, Pepsi-Cola, apareció en 1903).

Durante 106 años, Pepsi-Cola ha estado tratando de superar a Coca-Cola sin éxito. Este extremadamente difícil sobrepasar a un líder establecido. Por eso el más importante objetivo de cualquier marca es establecer una clara posición de liderazgo en las mentes de los consumidores.

En China, según la firma de investigación Euromonitor International, Pepsi-Cola tiene el 23% del mercado de gaseosas contra el 22% de Coca-Cola. En otras palabras, las dos marcas están cabeza a cabeza. Esta es una situación inestable. Hay muy, muy pocas categorías con dos cabezas. Es decir, categorías que tienen dos marcas dominantes con virtualmente idénticas participaciones de mercado. Tarde o temprano, una marca asomará su nariz por delante de la otra y la batalla estará terminada.

Esto probablemente ocurra en China. Tarde o temprano, ya sea una o la otra marca va a ponerse al frente y terminará la batalla. Desde ese momento en adelante, los consumidores percibirán que una es la líder y la otra es la segunda.

Eso sería devastador para el perdedor. Puede condenar para siempre a la marca perdedora a la posición de segundo lugar.

Miren al negocio de las fast-foods. McDonald’s está percibido como el líder con 13.918 locales en Estados Unidos. Burger King está enterrado en el segundo lugar con sólo 7.207 puntos de venta.

Además, McDonald’s ha tomado su posición de liderazgo en Estados Unidos para construir una grande y lucrativa corporación global. El año pasado, por ejemplo, McDonald’s tuvo 23.500 millones de dólares de ventas, 4.300 millones en ganancias netas. Y un margen de ganancias neto de 18,3%.

La sabiduría convencional dice que McDonald’s es más exitoso que Burger King porque tiene mejores productos, o mejor servicio.

Tonterías. McDonald’s es más exitoso que Burger King porque es percibido por los consumidores como el líder. Y los consumidores siempre asocian al líder con mejores productos y mejores servicios.

¿Qué debería hacer Burger King? Demasiados gurúes de marketing tienen solamente cuatro respuestas para esa pregunta: Twitter, Google, Internet y Facebook.

En realidad, Burger King tiene un número de éxitos muy admirados en TGIF, incluyendo el Subservient Chicken y el Facebook Whopper Sacrifice.

Pero ¿por qué Burger no considera un cambio en estrategia? ¿Por qué no utiliza una de las estrategias más poderosas del marketing para una marca número 2: ser lo opuesto del líder?

Año tras año, Burger King ha violado este poderoso principio. En lugar de ser lo opuesto, emularon al líder.

McDonald’s introdujo Ronald McDonald. Burger King introdujo al Rey.

McDonald’s introdujo Chicken McNuggets. Burger King introdujo Chicken Tenders.

McDonald’s puso patios de juegos para atraer a los chicos. Burger King puso patios de juegos para atraer a los chicos.

McDonald’s incorporó un menú de un dólar. Burger King incorporó un menú de un dólar.

A pesar de esta emulación, Burger King sigue fallando detrás de McDonald’s. Diez años atrás, el local promedio de McDonald’s en Estados Unidos vendía por 1.514.400 dólares contra 1.117.200 del local promedio de Burger King. En otras palabras, el liderazgo de McDonald’s era del 36%.

El año pasado, el liderazgo de McDonald’s era del 68%: 2.158.900 dólares contra 1.288.600 de Burger King.

¿Por qué no ser el opuesto de McDonald’s? Miren al In-N-Out Burger, una cadena de hamburguesas de la costa oeste.

McDonald’s tiene 81 ítems de comida en sus menús. In-N-Out Burger tiene solamente cuatro: hamburger, cheeseburger, double-double y Frech fries.

Usted puede pensar que el McDonald’s promedio superaría completamente a la unidad promedio de In-N-Out, pero no es así. El año pasado la unidad promedio de In-N-Out Burger hizo 2.252.300 dólares en ventas.

En negocios, nunca hay un solo camino para hacer algo. Tomen a Walmart, la cadena más exitosa de retail del planeta. La unidad promedio de Walmart en Estados Unidos tiene 150.000 ítems en stock y vende por 72 millones de dólares anualmente.

El stock de la unidad Costco promedio consta de 4.000 ítems.

¿La línea completa o la línea angosta? ¿Cuál es la mejor estrategia? Ambas son igualmente válidas. Lo que no funciona es tratar de estar en cualquier parte del pantanoso medio.

Y una línea angosta no significa necesariamente menos ventas. La unidad promedio de Costco vendió el año pasado 129 millones, casi 80% más que la unidad promedio de Walmart.

Demasiadas compañías emulan al líder y tratan de ser mejores, cuando en realidad deberían evitar al líder y tratar de ser diferentes.

Se necesita una tormenta para determinar cuáles barcos sirven para el mar y cuáles no sirven.

Se necesita una recesión para determinar cuáles marcas son fuertes y cuáles no lo son.

Chevrolet, Ford, Chrysler, A.I.G., Citigroup, American Airlines, United, Delta, U.S. Airways, Sears y docenas de otras marcas son débiles. Y el uso hábil de Twitter, Google, Internet y Facebook no convertirán a una marca débil en una fuerte.

Las primeras cosas van primero. Y la primera cosa que hay que hacer es tener la estrategia correcta.